對于協信董事長吳旭，劉愛明在中海與萬科的任職經歷，顯然令其頗為倚重。2011年11月，《對話房企》欄目組專訪了協信地產CEO劉愛明。【劉愛明微博】
協信地產CEO劉愛明：冷靜過冬
劉愛明，1993年在清華大學碩士研究生畢業，曾任中國海外建筑（深圳）有限公司董事總經理、中海地產股份有限公司副總經理，2002年加入萬科，任集團執行副總裁，2005年11月起兼任上海區域總經理。2011年6月離職，并于7月6日加盟重慶協信控股集團，擔任CEO一職。 [詳細]
- 微博@劉愛明
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從萬科到協信的整個過程，劉愛明很低調，面對周圍的誤讀，他坦然以對，就像他微博中的語錄：“我們四面受敵，卻不被困住；心里作難，卻不至失望；遭逼迫，卻不被丟棄；打倒了，卻不至死亡。”
- “協信-劉愛明”之謎底
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協信作為重慶最具競爭力的民營企業，我非常看好它的發展于將來，這也是我加盟協信的原因。但機遇永遠都與挑戰共存，我不喜歡說空話，只有踏踏實實做企業、做產品才能在機遇中存活。說出來沒用，要做了才知道！
- “我們四面受敵，卻不被困住；心里作難，卻不至失望；遭逼迫，卻不被丟棄；打倒了，卻不至死亡。”
- 如果十個千億公司要三五年能夠成長起來的話，那么十個萬科這樣的公司成長起來至少要用十年！
- 萬科對我的影響：透明體系、成熟框架、效率導向、客戶為中心。
- 在萬科是階梯式的成長，我現在確實想“爬爬野山”。
- 企業沉沉浮浮，自己是自己最大的對手。我并不是很擔心協信擴張過程中多帶來的風險。
- 對商業地產，我一直抱著“敬畏”的心態；商業地產暫時沒有成熟的退出機制；很少有商業能夠保持長盛不衰；因此，協信必須側重于商業地產長期運營能力的培養。
- 市場的轉機取決于各地市場消化能力；在現有市場消化能力基礎上，再加之調控，效果才會更好。
- ·誰誤讀了劉愛明？
- 有人曾問：劉愛明給萬科帶去了什么？劉愛明更愿意說萬科給他的影響：透明體系、成熟框架、效率導向、客戶為中心。在從萬科到協信，劉愛明不免被誤讀過；但他愿意正視誤讀，坦然面對。 [詳細]
- ·多業態發展 機遇or風險？
- 協信堅持多業態發展路徑，多業態布局在一定程度上規避了單一業態形式帶來的經營風險。但從另一方面看，也給企業的“資金周轉能力”及“專業細分化經營能力”提出很高的要求... [詳細]
- ·擴張主戰場:長三角&西南
- 在根植重慶的同時，協信布局“長三角”、“大西南”、“環渤海”的發展之路。同時，協信逐步確立起了“城市高尚住宅”、“城市綜合體”、“創意產業園區”三大主力產品線。 [詳細]
- · 人的突破
- 面對同行業競爭，協信更加重視“精英高管團隊”的搭建。在協信的高管團隊中，來自全國一線房企中海、萬科、華潤、萬達、金地等在行業內具有重要影響力的優秀職業經理人占到了70%。[詳細]
“對話房企”是中房網重磅打造的聚焦房企發展的專欄；通過對房企高管的系列專訪，深度關注房企大佬及其所在企業的發展歷程；作為中房網的一檔品牌欄目，我們將精心打造并持續推廣！
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