弘陽地產(chǎn)集團(tuán)聯(lián)席總裁  袁春

??中房網(wǎng)訊 9月17日，"2020中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值測評成果發(fā)布會暨房地產(chǎn)品牌發(fā)展高峰論壇"在上海舉行。這是中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、上海易居房地產(chǎn)研究院連續(xù)第十年開展此項活動。

??在本次論壇上，多位業(yè)內(nèi)專家、學(xué)者，以及優(yōu)秀品牌房地產(chǎn)企業(yè)的代表，分別就經(jīng)濟(jì)形勢展望、房地產(chǎn)市場前瞻，以及分享企業(yè)品牌之道等話題展開交流。弘陽地產(chǎn)集團(tuán)聯(lián)席總裁袁春發(fā)表主題為《聚焦深耕，提質(zhì)增效》的演講，袁春指出深耕都市圈，我們已經(jīng)布局了絕大部分的國內(nèi)發(fā)展?jié)摿Ρ容^好、經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)、人口、消費、產(chǎn)業(yè)相對來說都比較有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，我們進(jìn)行了布局，我們既然進(jìn)去了，我們就必須要深耕。

??以下為袁春演講全文：

??袁春：各位領(lǐng)導(dǎo)，各位嘉賓，大家下午好！

??很榮幸接受大會的邀請，給大家分享一下弘陽地產(chǎn)這幾年的發(fā)展，還有接下來的一些想法，更多的還是跟大家一起交流、討論。

??這個題目比較平淡，就是《聚焦深耕，提質(zhì)增效》。地產(chǎn)到了現(xiàn)在這樣一個階段，已經(jīng)很難有激情澎湃或者波瀾起伏的大的想法了，因為這個市場到了這個階段以后，我特別同意管博士說的，現(xiàn)在叫明牌，基于這個詞我最近聽了很多次，現(xiàn)在的行業(yè)規(guī)則就是一個明牌，在房地產(chǎn)這個行業(yè)的從業(yè)者，不同的企業(yè)，大家的背景可能不一樣，身處的市場環(huán)境不一樣，但是玩法基本一致。我們拿土拍來說，算賬邏輯基本上一樣，差的不會太多，基本上大家的出價能力，互相之間就看你的預(yù)期了，就看你敢不敢出價，你未來敢不敢賭。但是真正到行業(yè)本身的企業(yè)內(nèi)部的一些邏輯，我覺得基本都是趨同的。現(xiàn)在是很透明的，行業(yè)已經(jīng)非常充分化的競爭，是這樣一個面前。所以作為企業(yè)來說，房地產(chǎn)企業(yè)未來在這個市場里，你怎么能夠取得一席之地，更多的還是從內(nèi)部去要效益。所以今天我的主題很簡單，就是“聚焦深耕，提質(zhì)增效”。

??這是弘陽地產(chǎn)的情況，發(fā)展還是挺早的，我們1996年就開始，從南京的橋北，最早是做家具和商業(yè)。2003年開始涉足地產(chǎn)。2016年走出江蘇，2017年全國化布局。真正走到現(xiàn)在，全國化布局也就是3年時間。在2018年，我們的地產(chǎn)在香港主板上市，今年7月7日，我們的物業(yè)在香港上市。今年面對這樣的形勢下，因為我們也經(jīng)過3年的布局，對我們自己的戰(zhàn)略也做了一些優(yōu)化——不能叫調(diào)整，我們原來走到全國的時候，我們當(dāng)時給自己的戰(zhàn)略定位是做強(qiáng)大江蘇，深耕長三角，布局都市圈，經(jīng)過3年時間，基本上國內(nèi)的都市圈我們都有涉足了。所以在今年，我們提出了在我們已經(jīng)進(jìn)入的城市，第一還是做強(qiáng)大江蘇，因為我們本身在江蘇的滲透率很高，過往我們的占有率也非常高，過往達(dá)到60-70%以上，今年的比例會下降，但是未來也要控制在50%以上。我們在江蘇是全域化的布局，13個地級市，除了連云港沒進(jìn)，其他的我們都進(jìn)了。第二是深耕都市圈，我們已經(jīng)布局了絕大部分的國內(nèi)發(fā)展?jié)摿Ρ容^好、經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)、人口、消費、產(chǎn)業(yè)相對來說都比較有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，我們進(jìn)行了布局，我們既然進(jìn)去了，我們就必須要深耕。而且在這個都市圈里，也比較清晰的提出了要做強(qiáng)中心層，所謂的中心層就是省會、計劃單列市、節(jié)點型的，經(jīng)濟(jì)總量比較大，有人口、消費、產(chǎn)業(yè)支撐的這些城市。這是我們今年的策略。

??弘陽也跟很多標(biāo)桿房企，在主營業(yè)務(wù)上我們還是堅持雙輪驅(qū)動，一個是傳統(tǒng)的住宅，第二是商業(yè)，而且我們更多的還是重資產(chǎn)的商業(yè)布局。在這個模式上，當(dāng)然很多優(yōu)秀的房企在前面也給我們開了很好的頭，就是行業(yè)和住宅互相之間是有內(nèi)在聯(lián)系的，商業(yè)可以給地產(chǎn)引流，地產(chǎn)給商業(yè)，同步我有這樣的基數(shù)，有這樣的客戶，又可以給商業(yè)帶來更多的消費的價值。

??弘陽發(fā)展雖然全國化時間比較短，但是速度還是比較快，我們在全國已經(jīng)布局了67個城市，從城市的數(shù)量來看，短期之內(nèi)也足夠支撐，每個城市能夠做30億，就是2000億了。對于企業(yè)來說更清晰的還是自己要做什么，這個要想明白，不能什么都要。聚焦深耕大家也都比較認(rèn)同，行業(yè)現(xiàn)在既然是明牌，大家對未來的發(fā)展趨勢還是有一些共同的看法，你聚焦深耕以后，那我對這個客戶，第一在這個區(qū)域我有這個客戶基數(shù)，第二我有一定的品牌認(rèn)知力，第三我對客戶了解了以后，我的產(chǎn)品就可以很有針對性，那我在做的時候，我的速度，大家談高周轉(zhuǎn)，高周轉(zhuǎn)的核心不是你的下游施工單位總包快，高周轉(zhuǎn)是自己快，不糾結(jié)。如果拿地之前就想明白了，我拿什么樣的地，做什么樣的產(chǎn)品，未來給什么樣的客戶提供服務(wù)，我都想明白了，那我肯定快，后續(xù)只要把你自己的資源怎么整合好，很多時候慢還是慢在自己身上，有的時候我們說高周轉(zhuǎn)是壓縮工期，肯定不是這個邏輯，該做好的產(chǎn)品，時間比較要，在這點上，大家逐步在達(dá)成趨同。

??我們自己也研究了一下，我們也提出了新一二線，這個在很多企業(yè)也會提，因為傳統(tǒng)的一二三線城市，一線城市相對來說空間越來越小，競爭越來越激烈，除非你已經(jīng)在深耕了，如果你作為后進(jìn)的企業(yè)再去的時候，難度比較大，也就是所謂的北上廣深競爭還是比較大的，在座有很多從業(yè)的同行，大家也都有同樣的感受。所以為什么我們提出新一線、新二線，我們還是圍繞有人口基數(shù)，人口有快速導(dǎo)入的，產(chǎn)業(yè)未來是肯定有發(fā)展的，人口的消費有升級的地方，我們聚焦于這些城市。

??2016年以來，從我們走出江蘇的時候，這幾年弘陽的發(fā)展還是比較快的，復(fù)合增長率70%。這也是趕上了2016、2017年的棚改和城鎮(zhèn)化的紅利。這個增長率在未來可能就比較難持續(xù)，每年還能達(dá)到70%以上，所有的企業(yè)都不會說我要達(dá)到這么高的增長率，但是一定的增長還是需要的。

??回答企業(yè)的核心來說，我們自己圍繞兩個中心，第一是以經(jīng)營為中心，企業(yè)最終還是要回到效益上，地產(chǎn)更關(guān)注的是兩個，第一個是現(xiàn)金，現(xiàn)金流毋庸置疑，地產(chǎn)企業(yè)出問題一定不會出在不賺錢，一定是出在現(xiàn)金流上，所以現(xiàn)金流一定是現(xiàn)金為王。第二，為什么說利潤為本呢，不賺錢的企業(yè)，你的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯如果不支持未來持續(xù)性的盈利水平，你也很難獲得投資者的青睞，特別是上市公司，上市公司如果是投資者對你的盈利模式不清晰，自己內(nèi)部也不清晰，未來也很難持續(xù)。現(xiàn)在大家都說百年老店，你未來是可持續(xù)發(fā)展的。還有更極致的大家說的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是活下去，就是你能活到最后，你一定就是贏了。最重要的還是對股東的承諾，無論是大股東還是上市公司的投資者，我覺得承諾很重要，說到做到，那你的信譽(yù)，你未來的發(fā)展，都有可持續(xù)的基礎(chǔ)。

??我們還是規(guī)模和利潤都要，這個沒辦法，三好學(xué)生還得做，你不做三好學(xué)生，未來你的發(fā)展就不可持續(xù)。第二，我們認(rèn)為弘陽的發(fā)展還是要高于行業(yè)平均增速，如果你的發(fā)展跟行業(yè)的平均增速一樣，你就是原地踏步。但是我不是說我就一味追求要比行業(yè)高很多，我覺得也不現(xiàn)實，但是我們自己內(nèi)部還是要提要求，就是要高于平均增速，這樣我們就還是在發(fā)展，未來可能排名各方面還是要往前走。

??另外，以客戶為中心。房地產(chǎn)這么多年還是賣房市場占主導(dǎo)，土地資源還是稀缺，所以拿到土地以后，對客戶來說還是占據(jù)主導(dǎo)地位的，但是往后這塊恐怕就不是這個邏輯了。核心在于，土地價格也很高了，政府也限價了，但是客戶能承受的消費能力能不能跟得上，有的時候開玩笑說，三四線價格現(xiàn)在真的很高，一百多萬的房子，在當(dāng)?shù)氐目萍壐刹客τ绣X的，夫妻倆也就是一年30萬的收入，買個100多萬的房子還是挺吃力的，核心還是消費在支持。所以我們最終還是回到產(chǎn)品上，客戶為中心。為什么現(xiàn)在地產(chǎn)在提運營的概念呢？運營本身是個制造業(yè)的詞，運營不是地產(chǎn)過往的詞，因為地產(chǎn)是項目型的，做一個項目兩年到三年，結(jié)束就結(jié)束了，運營是循環(huán)往復(fù)、螺旋上升的，所以為什么大家強(qiáng)調(diào)運營，就是問內(nèi)部去要，核心還是產(chǎn)品和服務(wù)做好，這樣你持續(xù)的才能夠給客戶提供優(yōu)質(zhì)，從而你后續(xù)為客戶提供服務(wù)的時候，讓客戶產(chǎn)生品牌的認(rèn)知，如果客戶能產(chǎn)生依賴度，你這個品牌就非常成功了。

??弘陽這兩年也做了一些嘗試，我相信一點，你只要持續(xù)去做，堅定的去做，總有一天你可能會得到客戶的認(rèn)可。

??這是關(guān)于服務(wù)方面，這個不展開了，因為產(chǎn)品和服務(wù)都是交織在一塊的，我覺得這兩塊在我們的運營管理中要持續(xù)有這個觀念，我們所有的流程，所有內(nèi)部的研究，還是要扣著這兩個來。地產(chǎn)最大的問題，相對于制造業(yè)來說，我們的管理還是粗糙，屁股指揮腦袋的情況比比皆是，設(shè)計、工程、成本、營銷各管一攤的情況比較嚴(yán)重，因為過往的日子太好過了。但是現(xiàn)在必須回歸了，你說了不算，客戶說了算，最后的業(yè)績兌現(xiàn)說了算，所以大家必須回歸。

??我們自己內(nèi)部也經(jīng)過一些討論，我覺得要從機(jī)制上去保證。機(jī)制其實各個企業(yè)大家都有，但是必須要統(tǒng)一。第一是投融研系統(tǒng)，投資肯定很重要，但是投資如果你想明白了，跟融資的關(guān)系，因為投資和融資本來就是孿生兄弟的關(guān)系，沒有投資，融資也不存在，研就是產(chǎn)品，土地、客戶和產(chǎn)品必須要對應(yīng)，你想明白這個東西再去拿地，至少八九不離十，也不會犯太大錯誤，但是跟在后面的，你的產(chǎn)品要有競爭力的話，產(chǎn)業(yè)一體化，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、建造標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈拉通，相對來說你的成本就可控，時間也可控。還有就是供應(yīng)鏈要拉通，因為各家也都在做這個事情，這個事情必須堅定去做，這樣你的成本才有優(yōu)勢。在運營上，如果把地產(chǎn)的全流程弄得像造車一樣，那你的效率一定會提高的，事情找人，而不是人找事，把人全部調(diào)動起來，你的效率自然會提高。還有一個是營銷，你最后要兌現(xiàn)，營銷也是一個系統(tǒng)，現(xiàn)在的營銷肯定不是個人英雄主義了，是靠系統(tǒng)，靠兵團(tuán)作戰(zhàn)，靠軍隊的執(zhí)行力去完成的。最后就是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，所有的這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)嵌在你的管理體系里面，這樣你才給客戶很直接的認(rèn)知、很直接的體驗，客戶自然會逐漸認(rèn)可你。

??最后一個，在組織上要實現(xiàn)授權(quán)賦能，但是這兩個東西還是要結(jié)合在一塊。對于授權(quán)來說，你的授權(quán)如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，你做的東西沒有宣貫，你沒有教會一線，總部區(qū)域沒有把項目教會，你的授權(quán)也不成立。我一直認(rèn)為，授權(quán)和管理之間是容易產(chǎn)生誤區(qū)的，我們現(xiàn)在更多的授權(quán)還是管理的問題，我認(rèn)為這個該你管，我認(rèn)為這個東西該給你，大家經(jīng)常會說一千萬以上我定，一千萬以下你定，這還是管理的問題。弘陽內(nèi)部提出未來50%以上的人才還是靠內(nèi)部，因為靠內(nèi)部的培養(yǎng)，核心在于價值觀、文化、意識，你的做法，是有延續(xù)性的，這樣你的效率才會高。

??最后用弘陽的董事長的話說，在商言人，誠者致遠(yuǎn)，做生意也好，做企業(yè)也好，做管理也好，更多的還是在于人，還有一個是講究誠信，因為弘陽有很多合作項目，我們還是堅持誠信、開放的原則。所以也歡迎跟在座更多的同行能多多交流、多多合作。

??謝謝。